Page 98 - 월간HRD 2025년 8월호
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IN-HOUSE COACHING
▲ 조직에서 코칭은 진정성과 전문성을 바탕으로, 구성원들의 “내가 잘할 수 있는 방향에 관해 이야기해달라.”라는 기대에 응답할 수 있
어야 한다.
여기에 있다. 이는 단순한 제도 운영이 신뢰를 쌓고, 그 신뢰가 구성원의 자발
아니라, 구성원이 주도적으로 자신의 이 적 행동으로 이어지기 때문이다.
야기를 꺼낼 수 있는 환경을 설계한 전 코칭의 지속 가능성을 위한 세 번째 조
략적인 시도다. 건은 ‘가능성에 응답하는 피드백 설계하
코칭의 지속 가능성을 위한 두 번째 조 기’다. 특히, 새로운 세대일수록 이 같은
건은 ‘성장 중심의 언어로 바꾸기’다. 코 대화 방식에 민감하게 반응한다. 지난
칭이 지속되기 위해서는 질문 하나에도 2023년 Gallup 조사에 따르면, MZ세대
방향성과 태도가 담겨야 한다. 예컨대 의 75%가 정기적인 피드백보다 즉각적
‘왜 그랬어?’보다는 ‘앞으로 어떻게 해볼 이고 실질적인 대화를 선호한다고 답했
까?’를 묻는 질문은 구성원을 평가의 대 다. 여기에서 중요한 건, “더 자주 이야
상이 아닌, 해결의 주체로 전환시킨다. 기해달라.”는 요청이 아니라, “내가 잘할
실제로 이런 피드포워드(feedforward) 수 있는 방향에 대해 이야기해달라.”는
방식은 동기부여와 자율성을 높이는 기대가 담겨 있다는 점이다. 이 기대에
데 효과적이라는 연구 결과도 있으며 진심으로 응답할 수 있어야, 조직은 구
(Goldsmith, 2010), 리더에게 매우 유익 성원의 신뢰와 몰입을 이끌 수 있다.
한 대화법이다. 지적보다 제안을 통해 코칭의 지속 가능성을 위한 네 번째 조
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