Page 123 - 월간HRD 2025년 8월호
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순히 성과만을 요구하는 방식으로는 진 바뀌는 리더와 그렇지 않은 리더의 차이
정한 변화를 만들기 어렵다. GC 역시 임원 코칭을 통해 변화를 만드는 리더와
이러한 고민 속에서 임원 리더십 개발에 그렇지 않은 리더는 분명히 구분된다.
집중했다. 임원 관리체계를 새롭게 정립 나이나 경력의 차이 때문만은 아니다.
하고 포지션 프로파일을 구축했으며, 임 세 가지 요인이 결정적이다. 첫째는 내
원 및 후보군 육성체계를 설계했다. 특 적 동기다. ‘누구 때문에’가 아니라, ‘내
히, 다양한 진단 결과를 기반으로 맞춤 가 더 나아지고 싶다’는 마음이 있어야
형 코칭을 제공하여 리더의 성장을 세밀 변화가 시작된다. 둘째는 자기 인식과
하게 지원하고 있다. 수용이다. 불편한 피드백을 방어하지 않
고 진지하게 받아들이며 자신의 한계를
변화를 만드는 촉진 요인 인정할 수 있어야 한다. 셋째는 실험과
임원 리더십 개발이 성공적으로 이뤄지 실행이다. 익숙한 방식을 내려놓고 새로
기 위해서는 몇 가지 촉진 요인이 필요 운 관계 방식을 과감하게 시도해보는 실
하다. 첫째, CEO 및 경영진의 솔선수범 천이 필요하다. 회의에서 질문을 한 번
이 필요하다. 경영진이 직접 리더십 개 더 던지는 것, 결과보다 과정을 먼저 묻
발의 필요성과 방향성을 논의하고 코칭 는 것, 감정을 감추기보다 솔직하게 표
에 직접 참여할 때 메시지는 더욱 강력 현하는 것과 같은 작은 실천이 매일 반
해진다. 이는 조직의 일방적인 리더십 복되면 조직 전체에 잔잔하지만 깊은 파
개발 요구가 아닌, 함께 성장하자는 초 장이 일어난다. 임원 한 사람의 변화는
대로 느껴지게 한다. 둘째, 종단적 코칭 그 임원 주변의 관계와 대화를 바꾼다.
여정을 설계해야 한다. 임원 리더십 개 그리고 그 작은 변화가 결국에는 조직
발은 단발성 교육이 아니라 긴 호흡으로 전체의 공기를 바꾼다. 즉, 임원 리더십
성찰과 실천을 계속해서 축적하는 과정 개발은 개인의 리더십 전환을 넘어, 조
이어야 한다. 관련해서 동일한 진단도구 직 전반의 자발적 성장 문화를 견인하는
와 프로세스, 동일한 전문코치를 활용한 HRD Practice다.
종단적 코칭은 변화를 추적할 수 있게
만든다. 셋째, 데이터 기반의 통합적 분 HRDer는 이런 여정에서 어떻게 하면
석이 필요하다. 리더십 역량과 업무 경 변화할 수 있을지 고민하는 리더를 돕고
험, 이해관계자 피드백, 개인의 멘탈 특 조직의 이슈를 함께 해결해 나가는 전략
성 등 다양한 데이터를 통합하면 보다 적 파트너가 된다. 빠르게 변화하는 환
정밀하고 신뢰도 높은 통찰을 제공할 수 경 속에서 임원의 리더십 변화는 곧 조
있다. 그렇기에 GC는 개인과 조직 데이 직의 생존과 직결된다. 그리고 그 변화
터를 연결해서 맞춤형 리더십 개발을 지 를 촉진하는 마중물 역할을 하는 것은
원하고 있다. 결국 HRDer다.
AUGUST HRD 121
