Page 63 - 월간HRD 2025년 3월호
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PARTⅡ 다섯 가지 핵심역량 향상을 위한 질문과 과제
경영환경의 불확실성이 커지면서 리더 그리고 드러커는 우선순위와 후순위를
와 구성원 모두 처리해야 하는 일이 많 결정하는 데 있어서 이성적인 분석이 아
아지고 있다. 이럴수록 한 번에 한 가 니라 ‘용기’를 중심에 둬야 한다고 강조
지 일을 확실하게 처리해야 한다. 시간 한다. 그러면서 그는 과거가 아니라 미
과 노력, 그 외 각종 자원을 집중시킬수 래를 기준으로 선택하고, 문제가 아니라
록 처리할 수 있는 업무의 수와 다양성 기회에 초점을 맞추고, 인기에 편승하기
이 커진다. 사람들을 피곤하게 만들뿐인 보다는 자신만의 독자적인 방향을 선택
멀티태스킹의 허상에서 벗어나야 하는 하고, 무난하고 달성하기 쉬운 목표가
것이다. 인터넷이 대중화된 이후 정보량 아니라 뚜렷한 차이를 만들어낼 수 있는
이 기하급수적으로 증가하고 확산하자 보다 높은 목표를 세우라고 제언한다.
기계에 쓰이던 멀티태스킹 개념이 제기 실제 용기가 부족한 사람들은 주변 상황
되었지만 인간의 뇌 크기와 능력은 약 4 이 주는 압력을 이겨내지 못하고 평범하
만 년 동안 바뀌지 않았다. ‘멀티태스킹 거나 심할 경우 후회하는 선택을 내린
에 능하다’라는 말을 듣는 인재들은 시간 다. 집중해야 하는 일에 집중하지 못하
을 세분한 다음 여러 차례 과업을 전환 기에 성과에서 멀어지는 것이다.
할 뿐이다. 피터 드러커 역시 조급함에 드러커는 위대한 과학적 성취, 산업계에
서 벗어나 다양한 능력을 한 가지 일에 서의 성공 사례는 미래, 기회, 독창성,
집중해야 한다고 강조한다. 높은 목표로 만들어졌다고 말한다. 정부
아울러 드러커는 과거에는 효과가 있었 가 성공률을 기준으로 R&D 예산을 삭
지만, 이제는 생산적이지 않은 과거를 감했을 때 과학자들의 항의가 빗발쳤던
폐기 처분하라고 제언한다. 이는 언러 이유다. 따라서 HRD스탭들은 구성원
닝(Unlearning)과 맞닿아 있다. 언러닝 들이 높은 의식 속에 일터에서 흘러가
은 ‘학습(Learning)’을 ‘부정(Un)’할 줄 알 는 시간, 일터에서 발생하는 사건 속에
아야 한다는 뜻이다. 무작정 뭔가를 배 서 무엇이 중요하고, 무엇을 우선순위로
우고 익히려고 하지 말고 무엇을 비워야 잡아야 하는지 스스로 결정할 수 있도록
하는지, 무엇에서 벗어나야 하는지, 무 그들의 용기를 길러줘야 한다. 탑다운이
엇을 새롭게 채워야 하는지 전략적으로 아닌 바텀업이 강조되는 것도 구성원들
통찰하며 더 나은 방향을 선택하는 학습 의 자기주도성을 길러주기 위해서다. 아
이 필요하다는 것인데 우선순위 설정과 울러 변화가 일상인 만큼 우선순위나 후
일맥상통한다. 드러커는 ‘우리가 아직도 순위를 현실에 비춰보며 수시로 재검토
이 일을 하지 않고 있다면, 지금이라도 하고 수정하는 습관도 길러줘야 한다.
이 일에 착수해야 하는가?’라는 질문을 어떤 회사도 아이디어가 부족하지 않다.
던졌을 때 답이 ‘No’라면 당장 그 일을 문화, 제도, 시스템이 창의력을 발휘할
멈추거나 대폭 줄여야 한다고 말한다. 용기를 막을 뿐이다.
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