Page 117 - 월간HRD 2023년 10월호
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으로는 첫째, ‘관리자로서의 효과성 개 을 해서는 안 되며 감춰진 과제와 해결
선(Improving Managerial Effectiveness)’ 책을 조직 구성원 각자가 찾아내서 말하
이 있다. 예를 들어 부하에 대한 영향력 도록 도와야 한다.
이 불확실하거나 시간을 능률적으로 활
용하고 싶어하는 관리자는 제3자를 초 #6. 한 쌍의 짝을 이룬 진단(Consulting
빙한다. 관리자의 업무는 보통 기업경영 Pairs)
이다. 진단사는 관리자가 수행하는 모든 관리자들은 자기가 속한 조직 밖에 있는
업무의 내용과 과정을 관찰한 다음 관리 사람과 긴밀하고 계속적인 관계를 맺음
자가 개선해야 하는 사항에 관해 조언한 으로써 많은 혜택을 받아왔다. 외부인은
다. 둘째, ‘참모회의의 보고(Debriefing 관리자가 신임하고, 관리기법을 잘 알고
Staff Meeting)’가 있다. 관리자는 참모회 있고, 관리자가 속한 조직의 문제를 기
의가 끝나기 10분/15분 전에 참여자들 꺼이 학습하고자 하고, 관리자의 문제를
에게 무슨 생각을 했으며, 어떻게 개선 조기에 지적할 수 있고, 최종적으로 문
해야 한다고 보는지 정기적으로 묻는 것 제를 해결할 수 있는 사람이어야 한다.
이 정상이다. 경우에 따라 관리자는 제 외부 진단사처럼 그 조직 내에 상주하지
3자(관찰자)를 참석시키는 것이 좋다고 않거나 한편에서 쉬고 있는 사람은 관리
생각하게 된다. 관찰자는 해당 집단을 자보다 조직의 문제를 더욱 객관적으로
잘 알고 있어야 하며, 그 집단에 수용돼 관찰할 수 있다. 그런 의미에서 인사부
야 하고, 참모회의가 어떻게 진행되는지 원들은 관리자에게 진단사로서의 기능
관찰해야 한다. 회의 끝자락에선 진단과 을 제공할 때가 있다.
피드백을 제시할 때도 있다. 셋째, ‘1대
1 토의의 곤란성(Difficult One to One #7. 기업집단 작업망(Consulting
Discussion)’이 있다. 제3자라는 두 사람 Network)
이 초빙되어 조직이 당면한 어려움을 타 효과적 조직개발을 위한 계획에 참여한
개하기 위한 회의에 동석한다. 제3자는 사람들은 자신들을 기업진단사로 인식
관리자나 자기들과 같이 일하는 동료의 하고 있다. 사실 조직개발은 협업 없이
한 사람일 때도 있다. 경우에 따라 문제 는 도저히 성공을 기대할 수 없다. 집단
를 토의하기 곤란한 상황도 생긴다. 이 을 위한 기법인 까닭이다. 일단 규범이
런 경우 문제는 각자의 태도에서 생기는 설정되면 약간의, 여분의 조직적 노력만
것이 보통이며 작업 그 자체에서 생기는 가지고도 내부 기업진단사들의 작업망
것이 아니다. 관리자의 힘이 지나치게 이 형성된다. 이런 작업망에서(또한 OD
강할 때, 부하직원에게 정서적 지원이 기법은행) 관리자나 감독자는 딱딱하고
필요할 때도 종종 문제가 발생한다. 배 곤란한 문제를 해결하는데 필요한 여러
경이 어떻든 제3자는 최종판단이나 진술 도움을 얻을 수 있다.
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