Page 122 - 월간HRD 2023년 8월호

PBL

디자인 씽킹은 인간 이해를 바탕으로 맥락을 탐색하고 가설을 세우며,
그것을 현장에서 반복적으로 시도하고 개선해서 최종 해결안을 만든다.
그렇기에 다양한 인간이 모여 일하는 조직을 대상으로 하는 HRD에서
디자인 씽킹은 ‘인재육성’과 ‘성과에의 기여’를 모두 돕는 유용한 툴이다.

과 성과 향상에 어떻게 도움이 될까?’라 노그라피(design ethnography)나 섀도우
고 생각하게 된다. 여기에서 관점을 바 잉(shadowing) 등의 방법이 있다.
꾸면 ‘교육참여자 즉 직원들은 어떤 경험 둘째, 관점을 전환하면 문제 상황에 대
을 하고 있는가? 직원 및 직무 경험, 직 한 높은 이해도를 얻게 되어 기존 문제
원의 스킬셋과 경력개발, 직원 몰입을 가 새롭게 보인다. 즉, 문제를 재개념화
위해서는 프로그램을 통해 어떤 것을 제 하고 비즈니스, 프로젝트, 혹은 교육 목
공해야 하는가?’이다. 프로그램 중심에 표를 재정의하는 단계다. HRD에서 진
서 조직과 구성원, 즉 인간 중심으로의 행하는 여러 프로그램 중 디자인 씽킹
전환이다. 교육운영을 통한 성과도 물론 을 활용하여 문제해결을 하고자 할 때,
중요하지만 교육성과 자체에 초점을 두 프로그램 및 대상의 특성에 따라 특정
기보다 경험디자인에 관심을 두면 성과 니즈를 가진 페르소나 설정, 고객 여
도 함께 향상된다. 이러한 관점 전환은 정 지도, 컨텍스트 맵, 이해관계자 지
생각만이 아니라 실제 현장 인터뷰, 관 도, POV(point of view) 및 HMW(how
찰과 경험 등 다양한 공감과 분석 방법 might we) 등을 만들고 분석하여 진짜
을 통해 실행한다. 인터뷰할 때는 맥락 문제가 무엇인지를 규명한다. 특히, 직
과 경험을 탐색하는 여러 질문을 준비해 원 경험의 여정 지도는 이 과정을 통해
야 하며, 선입견을 갖거나 미리 판단하 서 더 실제적으로 만들 수 있다. 예를 들
여 답을 유도하면 안 된다. 정말로 상대 어, 신입직원의 조직이탈과 잦은 이직
방의 경험과 상황을 궁금해해야 한다. 문제, 리더와의 불화, 세대 간 의사소통
관찰에선 일반 관찰, 참여관찰, 불간섭 문제, 공정성과 비효율 등 업무 진행방
측정, 사물 분석, 문화조사 등의 방법을 식에 대한 불만, 교육체계와 프로그램
활용한다. 체험과 경험의 경우 깊이 있 에 대한 관심과 참여 저조의 문제, 학습
는 공감대 형성까지 가능한 디자인 에스 과 업무의 몰입 등 다양한 조직 이슈들

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