Page 121 - 월간HRD 2023년 8월호
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HRD는 구성원 성장과 기업의 성과 향 존 해결안이 오히려 문제가 될 수 있는
상을 추구한다. 과거에는 이 두 가지 목 상황이 됐다. 지금의 문제해결에서의 합
표가 양립할 수 없다는 인식으로 인해 리성은 다수를 대표하는 것이 아니라,
‘학습과 성과’ 논쟁이 팽배하기도 했다. 소수를 포함한 다양성과 포용성이 될 수
그러나 PBL을 통해 실제 조직의 문제를 있는 것이다. 무엇보다 모두에게 통용될
효과적으로 해결하는 문제해결자를 육 것이라고 믿는 평균적 문제해결안보다
성한다면 인재육성과 성과에의 기여를 실제 맥락과 상호작용을 반영하여 최적
모두 충족할 수 있다. 화된 문제해결안을 만들어야 한다는 필
조직 구성원 중 누구는 주어지는 과업마 요성이 제기됐다.
다 능숙하게 일처리를 한다. 그런데 기 이런 이유로 최근 PBL에서 종종 사용되
대치가 다르다면 그를 좋은 문제해결자 는 방식이 디자인 씽킹(design thinking)
로 보지 않을 수 있다. ‘문제해결을 효과 이다. 디자인 씽킹은 사람이 요구하는
적으로 한다’는 의미를 어떻게 해석하는 바(desirability)를 깊이 이해하여 경험과
가? ‘효과적 문제해결’을 다음 ‘체계적, 직관, 자유자재의 사고방법을 활용하여
논리적, 비판적, 합리적, 창의적 혹은 대 미래를 예측하는 디자인 마인드셋 방식
외환경에 대응하여 맥락적으로 해결함’ 이다. 디자인 씽킹을 PBL에서 활용할 때
중 어떤 의미로 생각하는지에 따라 문제 최고의 매칭 포인트는 맥락의 반영이다.
해결에 대한 기대치가 달라지고, 문제해 PBL은 대개 실제 사례를 문제로 선정한
결자의 역량도 다르게 평가하게 된다. 다. 실제 세계의 문제는 정형화되어 있
지금까지 우리는 체계적이고 논리적으 지 않으며 맥락을 담고 있어 복잡하다.
로 문제를 정의하고, 세부적으로 구조화 디자인 씽킹은 처음부터 공감(empathy)
한 후 이슈를 분석하고 측정하여 조직적 즉, 인간 이해를 바탕으로 맥락을 탐색
으로 대안을 만들어내는 방식에 익숙했 하고 가설을 세워 현장에서 직접 대상으
다. 이 방식은 전체적 관점(holistic view) 로부터 정보를 얻어 디자인적 사고과정
에서 시작하여 문제들을 분할해서 보기 을 거쳐 해결안을 만든다. 따라서 과거
때문에 명확한 문제해결 방향과 솔루션 의 데이터 평균치로 얻어지는 것과 다른
이 체계적으로 도출된다는 장점이 있다. 값인 아웃라이어가 나올 수 있다.
그러나 4차 산업혁명과 디지털 트랜스포 첫째, 디자인 씽킹을 활용한 HRD의 문
메이션 환경에 본격 돌입하면서 기존 문 제해결은 관점 전환에서 시작한다. 핵심
제해결방법의 효과성에 점차 의문이 제 은 공감이다. 포커스를 사용자 관점으
기됐다. 문제의 ‘맥락’이 중요한 이른바 로 일단 이동한다. 예로, 교육 프로그램
복잡성 시스템(complex system) 때문이 의 참여율과 효과성에 대해 고민하고 있
다. 어제는 맞았지만 오늘은 더 이상 통 을 때 HRD 담당자들은 ‘이 프로그램이
용되지 않거나, 어느 시기가 지나면 기 얼마나 교육적으로 도움이 될까? 학습
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