Page 27 - 월간HRD 2023년 3월호

목적은 수단이 아닌 원천이며
‘How?’나 ‘What?’을 넘어 ‘Why?’에 집중해서

눈앞의 이윤을 넘어, 더 나은 세상을 위해
소명의식을 갖고 일하게끔 하는 동력이다.

목적, 불확실성 시대의 나침반 준이 목적이 되면 본질적 혁신을 추진하

많은 기업이 정체성을 바꾸며 비즈니스 게 된다. 급변하는 상황에서도 목표에
확장에 나서고 있다. ESG로 압축되는 구애받지 않고 더 나은 방안을 찾기 때
사회적 가치 실현, 기술의 상향평준화에 문이다. 특히 인공지능으로 수단과 방
대응하려면 차별화된 역량을 발휘해야 법을 찾기 쉬워진 오늘날에는 어떻게 목
하기 때문이다. 이때 나침반이자 해답이 표에 도달할 것인지는 큰 변화요인이 아
되어주는 것이 ‘목적’이다. 니다. 그렇기 때문에 ‘how?’나 ‘what?’을
윤정구 이화여대 경영대학 교수에 따르 넘어 ‘why?’에 집중하는 것이 조직을 목
면 목적은 ‘why?’에 대한 답변이다. ‘왜 적이라는 하나의 방향으로 나아가도록
회사를 운영해야 하는지’, ‘왜 일하고 있 한다. 덧붙여 뿌리가 없는 상태에서 열
는지’, ‘왜 소통하고 협업해야 하는지’, 매를 만들기 위해 잎을 가꾸거나 물을
‘왜 좋은 제품을 만들어서 팔아야 하는 주는 것은 큰 효용이 없다. 기업의 미션
지’ 등에 관한 답이 목적이다. 목적은 수 (Mission)과 비전(Vision)을 목적으로 혼
단이 아닌 원천이며 제품, 비즈니스 전 동해 변경하는 경우가 그런 예시다. 목
개 방식, 일하는 방식, 조직문화, 성과 적을 실현하기 위한 행동이 바로 미션
등을 정렬하는 기준이 된다. 가령 기업 이고 목적에 대한 믿음으로 본 세상에서
의 변화와 결과물을 열매라고 가정했을 고차원적인 가치와 장기적 가능성, 전체
때 목적은 씨앗이며, 줄기가 곧 비즈니 를 보는 시각이 비전이기 때문이다. 그
스다. 이렇게 철학이 담긴 비즈니스 전 러나 단순히 목적을 설정해 놓는 것만으
개 방식과 제품은 구성원에게 ‘고객에 로는 부족하다. 구성원이 약속된 목적
게 기업의 목적을 전달하고 내가 하는 에 믿음을 가져야 하고 제품, 성과, 일
일이 사회의 중요한 가치를 실현한다’ 하는 방식에 목적이 실현돼야 하기 때문
는 주인의식을 심어준다. 또, 성과의 기 이다. 이런 과정을 살피기 위해 글로벌

MARCH HRD 25