Page 32 - 월간HRD 2022년 2월호
P. 32
ISSUE
HRD 담당자라면 이제 데이터를 수집하 실적을 약 3%-5% 반영해야 합니다. 얼
고, 분석하고, 해석해서 교육 기획·운 핏 작은 수치로 보일 수 있습니다. 하지
영·평가에 관해 판단을 내리는 역량을 만 직장에서는 대부분의 구성원이 살아
필수적으로 갖춰야 합니다.”라고 강조했 남고 성장하기 위해 엇비슷한 성과를 냅
다. 데이터와 HR의 결합을 뜻하는 HR 니다. 그래서 변별력이 있습니다. 부서
Analytics는 피할 수 없는 미래이기 때문 장의 경우 임원이 되느냐, 되지 못하느
이다. 아울러 신 대표는 HRD 담당자들 냐를 좌우할 가능성이 큽니다.”
이 유튜브와 같은 플랫폼을 잘 활용해서 신 대표의 진단은 사회에서 법과 제도가
수시로 양질의 교육과 학습 콘텐츠를 탐 필요한 이유와도 유사하다. 자율에는 책
색해야 한다고 강조했다. 그는 “수많은 임이 따르기 때문이다. 무조건적인 자율
콘텐츠가 범람하는 시대에서는 탐색만 은 큰 도움이 되지 않는다. 그래서 기업
잘해도 비싼 돈을 주고 구입해야 하는 은 명확한 방향과 과제를 제시하고 그에
콘텐츠를 무료로 이용할 수 있습니다.”라 이르기까지의 과정은 구성원과의 소통
고 덧붙였다. 그런가 하면 신 대표는 평 을 통해 어느 정도의 자율성을 주는 것
가와 관련해서 다음과 같이 설명했다. 이 효과적이다. 이것이 전략적 사고 기
“IDP는 직원 주도의 자기계발을 지원하 반 IDP 운영이다.
기 위해 만들었지만, 유의미한 성과 창
출을 위해 어느 정도의 강제성은 필요합 IDP가 기업의 미래 경쟁력인 이유
니다. 그런 측면에서 직원들의 연간 평 IDP는 장기적 관점에서의 투자, 관심,
가지표에 자기계발 이행률을 약 5%, 부 소통이 요구되기에 때로는 집중하기 어
서장들의 평가지표에는 IDP를 지원한 렵지만 부서 이기주의를 타파하고, 인재
들이 끊임없이 순환하는 생태계 조성의
기반이다. 예를 들어 A 부서에서 구성원
들의 직무와 경력에 도움이 되는 교육과
학습을 지원하고, 그들이 부서에서 이뤄
지는 모든 일을 경험했다면 기쁜 마음으
로 다른 부서로 이동하도록 돕는다고 하
자. 그러면 평소에도 A 부서에서 일하길
희망하는 구성원이 많을 것이며, 부서장
은 면밀한 검토를 통해 꼭 필요한 인원
을 데려올 수 있다. 당연히 부서, 회사,
구성원 모두에게 이득이다. 신 대표는
“당장의 불편함을 피하고 싶어서 환경
▲ 자율에는 책임이 따르는 법이다. 그런 차원에서 IDP를 활성
화하려면 직원들의 자기계발 이행률과 부서장들의 IDP 지원 전환이 필요한 구성원을 붙들고 있으면
실적을 연간 평가지표에 반영해야 한다.
30 HRD MAGAZINE
