Page 134 - 월간HRD 2022년 2월호
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GLOBAL HRD
▲ HR 담당자는 새로운 세대를 새로운 시대를 알리는 메신저로 보고 그들이 기성세대와 원활하게 소통하도록 지원해야 한다.
보상 구조를 고치는 일일 것이다. 2018 같은 일본 기업들은 점진적 노력을 통해
년 한국경제연구원의 조사에 따르면 한 정기적 승급을 폐지하고, 연차가 아닌
국의 경우, 30년 이상 근속자의 보상이 성과와 역할 중심의 보상을 강화함으로
1년차 신입사원에 비해 3.11배에 달한 써 연공성을 낮추는 데 성공했다. 우리
다. 이는 일본의 2.37배보다도 훨씬 큰 역시 긴 호흡으로 성과와 역할에 근거한
것이다. 이처럼 심한 연공적인 보상 구 공정한 보상 제도로 탈바꿈 해야 한다.
조는 모든 세대에 나쁜 영향을 미친다. 우리가 주목해야 할 두 번째 가치는 구
MZ세대의 관점에서 30년차 선배가 객 성원의 참여다. 이제 구성원들은 수동
관적으로 신입사원의 3배 이상 성과를 적인 제도의 수용자로 머무는데 만족하
내지 못한다면 이처럼 불공정한 구조는 지 않고 스스로 참여함으로써 일의 의미
없다. 선배들도 불편하다. 성과와 무관 를 찾고자 한다. 이러한 흐름에 맞춰 이
하게 연공적으로 보상이 올라가는 구조 미 많은 기업이 성과지표 및 목표 수준
는 자신이 조직에 부담이 된다는 생각으 을 정함에 있어 구성원들의 참여 수준을
로 이어질 수 있기 때문이다. 버블 경제 높이고 있다. 하지만 여기에서 한발 더
붕괴 속에서 연공적 보상의 문제를 우리 나아가 구성원들이 제도의 직접적인 운
보다 먼저 깨달은 일본 기업의 사례를 영자가 되게 할 수도 있다. 중고 물품 거
참고할 필요가 있다. 캐논이나 토요타와 래 플랫폼을 운영하는 일본의 메루카리
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