Page 41 - 월간HRD 2021년 8월호
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SPECIAL REPORT ESG 시대의 HRD
를 보면 분명하다. 그중에서도 제약회사 적 사고를 지양해야 한다는 뜻이기도 하
들은 ESG 경영의 우수 사례로 꼽을 만 다. 이는 한국기업지배구조원에서 해마
하다. 코로나19 백신 개발은 그 자체로 다 진행하는 ESG 경영 활동 평가와도
회사의 이익을 창출하고, 수많은 생명을 연결된다. 우리는 특정 기업을 칭찬하거
구하며, 그 회사의 가치를 드높이는 일 나 창피를 주는 곳이 아니다. 그저 우리
이다. 나라 기업의 발전을 위한 하나의 수단을
제공하는 것이며, ESG 경영을 평가하는
ESG위원회와 전담 조직을 구성하는 것 방식은 여전히 지속적인 개선이 필요하
이 과연 효과가 있을지 궁금하다. 다. 또, 속성상 ESG 평가 등급은 필요조
세 가지 조건이 선행돼야 한다. 첫째, 건일 뿐, 충분조건이 될 수 없다.
CEO의 목적 중심 리더십 발현이다. 사
람과 마찬가지로 기업도 엄연한 사회의 귀중한 말씀에 감사하다. 마지막으로
일원이다. 이익을 창출하는 데 매몰되 향후 ESG 경영의 지향점과 HR 부서와
어 사회와 환경에 미치는 영향을 고려하 실무자들에게 요구되는 역할에 관해 제
지 않으면 곤란하다. 이제 한 번 고객, 언 부탁드린다.
이해관계자, 투자사들의 신뢰를 잃게 되 지난 4월 산업통상자원부는 ‘K-ESG 지
면 만회하기 쉽지 않다. CEO가 흔들리 표 업계 간담회’를 개최했다. 그러나 우
면 그 기업 전체가 급격하게 흔들리는 리나라와 같이 정부가 주도해서 ESG 평
만큼 본질을 잊지 말아야 한다. 아울러 가 지표를 만드는 사례는 전 세계 어디
ESG는 테크니컬한 이슈가 아니다. 따라 에서도 찾아볼 수 없다. 앞으로는 민간
서 HRD 관점에서 보면 실무자들보다는 중심으로 바뀌어야 한다. 그렇지 않으면
리더들을 대상으로 ESG의 본질을 교육 ESG 경영은 기업 고유의 상황과 특성에
하는 것이 필요할 것이다. 둘째, 전사적 맞춰 지속가능경영을 위한 전략이 되기
소통을 통해 ESG 경영에 대한 공감대를 보다는 하나의 거대한 규제가 될 수 있
형성해야 한다. 리더십의 방향을 세웠다 다. 말씀드렸듯이 우리나라 기업의 ESG
면 실무를 수행하는 구성원에게 전달해 경영은 이제 시작됐을 뿐이다. 그런가
야 하지 않는가. 무엇이든 실천하지 않 하면 ESG 경영은 리더와 구성원 사이의
으면 내재화할 수 없다. ESG 경영도 마 원활한 연계, 성과와 보상을 비롯해 갑
찬가지다. 셋째, 반드시 유연하고 장기 질과 같은 이슈도 포괄한다. 성과와 함
적인 관점을 갖춰야 한다. 환경, 사회, 께 가치를 지향하기 때문이다. 따라서
지배구조는 비재무적 요소이기 때문에 HR 실무자들은 ESG를 학습하는 동시
단기적인 성과가 창출될 수 없다. 또한, 에 구성원과 리더가 어떤 생각을 하고,
재무적 요소라고 하더라도 평가 기관에 어떻게 일하고 있는지 더욱 면밀하게 살
따라 결과가 상이할 때가 있다. 이분법 펴봐야 할 것이다.
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