Page 138 - 월간HRD 2021년 8월호

상당수 국내 기업이 부과제 직급의 한계에 직면했다.
그에 따라 팀제를 구축했고 성과주의 패러다임과 맞물리며,

수평적이고 창의적인 업무환경을 구축하기 위해
역할을 중심으로 직급체계를 축소하고 있다.

급에서는 일정한 연차가 지나면 승진하 다만 회사에 따라 팀원들이 감당하는 역
고 보상받는 게 보편적이다. 그런데 문 할 크기에 차이가 있다고 보는 경우, ‘팀
제는 팀제 조직에서는 사원에서 대리로 원-(선임 팀원)-팀 리더’와 같이 직급
올라가도, 과장에서 차장으로 승진해도 을 축소하는 게 보편적 흐름이다. 현대
하는 일이 별반 달라지지 않는다는 점에 자동차의 ‘G2-G3-G4(리더급)’, SKT의
있다. 승진해도 일을 더 많이 하거나 조 ‘A-B(팀장급)’ 등이 대표적인 역할 중심
직목표 달성에 더 큰 기여를 하는 게 아 직급축소 사례다.
니니, 성과주의 입장에서 볼 때는 불필 조직에 맞는 직급체계 모색은 매우 중요
요한 비용만 더 나가는 셈이다. 결국 보 한 과제다. 그런 측면에서 이번에는 부
상의 크기를 결정하는 직급의 높고 낮음 과제 직급의 한계는 무엇이며, 호칭을
은 맡은 일의 크기나 기여 정도, 즉 역할 파괴하고, 역할을 중심으로 직급체계를
에 따라 달라져야 한다는 생각이 확산됐 개편하고자 기업들은 어떤 노력을 기울
다. 이고 있는지 알아봤다. 다음 기고에서는
역할을 기준으로 직급을 나누다 보니 직 MZ 세대의 성장 니즈, 전문성이 강조되
급단계는 자연스레 줄었다. 팀 내 역할 는 애자일 시대, 레벨제의 특징과 한계
은 원칙적으로 팀장-팀원으로 나뉜다. 에 관해 살펴보겠다.

김주수 리더
MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리,
조직운영을 성공적으로 지원하고 있다.

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