Page 136 - 월간HRD 2021년 8월호
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부과제 직급의 한계 있으면 부를 만드는 식이다. 그러나 저
상당수 국내 기업이 아직까지 부과제 직 성장기에 접어들면서 이와 같은 조직 운
급을 사용한다. 사원-대리-과장-차 영에 부담이 생겼다. 과장이나 부장으로
장-부장 순으로 직급단계를 구분하는 승진해도 조직 내 자리가 없어 과나 부
데, 부장은 부部를 맡아 다스리는 사람, 의 장長을 맡지 못하는 상황이 생겼다.
과장은 과課의 업무 책임자, 차장과 대리 그렇다고 일정 연한이 지나면 승진하는
는 각각 부장과 과장을 보좌하는 사람을 기존 방식을 갑자기 바꾸기도 어렵다 보
의미하는 식이다. 부과제는 위계와 일사 니, 과 또는 부의 장이 아니면서 과장이
불란함이 특징이다. 각 직급에 머무르는 나 부장 직급을 가진 사람이 계속 늘어
최소한의 근속연수가 있고 이 기간을 채 났다.
워야 상위 직급으로 올라갈 자격이 주어 이런 현상을 현실로 받아들인 기업들
진다. 보고와 의사결정은 사원에서 대 은 팀제 전환을 모색했다. ‘직급과 직책
리, 대리에서 과장, 과장에서 차장, 차장 을 분리한다’는 방침 속에 부과제 조직을
에서 부장으로 이어지는 게 보편적이다. 팀으로 전환했지만, 부과제 직급체계는
한편 오늘날 가장 널리 운영되는 조직 계속 유지한 것이다. 이를 통해 직원들
형태는 팀제다. 1980년대 미국은 생산성 은 직책을 맡지 않더라도 부장까지 승진
과 품질이 일본보다 뒤처지자 팀제에 관 할 명분과 기회를 얻게 됐다. 조직의 경
심을 기울였다. 위계적인 관료조직에서 쟁력을 높이는 해법으로 팀제를 도입하
벗어나 개인의 책임과 자율성을 강조하 기보다는 부과제 조직에서 막힌 경력성
고 구성원 간 수평적 참여와 상호작용이 장의 판로를 뚫기 위한 방편으로 팀제를
활발한 팀조직을 추구했다. 활용한 것이다.
한국기업 역시 부서 이기주의, 책임회 부과제 직급체계와 팀제는 지향점에서
피, 의사결정 지연 같은 비효율을 줄이 근본적 차이가 있다. 부과제 직급체계는
고자 팀제를 적극 도입했다. 사원-대 위계와 일사불란함을 중시하지만 팀제
리-과장-차장-부장으로 이어지는 업 는 수평성을 강조한다. 그로 인해 팀제
무구조를 팀원-팀장으로 간소화하고 업 속에서 부과제직급을 사용하는 기업은
무 속도를 높이고자 했다. 흥미로운 사 다음과 같은 문제에 마주한다. 팀제를
실은 위계 단계 축소 외에 팀제를 도입 통해 신속한 업무처리, 빠른 의사결정,
한 또 다른 배경이 있다는 점이다. 한국 개인의 업무책임 강화를 기대했는데, 팀
기업들은 1990년대까지 고도성장을 누 내에 부과제식 상하관계가 있다 보니 팀
렸다. 사업이 성장하며 조직 규모를 확 제 효과를 충분히 누리지 못했다. 같은
장했지만 누군가의 자리를 만드는 위인 팀원임에도 하위 직급자는 상위 직급자
설관식 조직 확장도 흔했다. 과장 승진 의 지시에 따라 일하고, 상위 직급자는
자가 있으면 과를 만들고 부장 승진자가 하위 직급자를 관리하는 현상이 자연스
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