Page 19 - 월간HRD 2019년 4월호

게 강의를 듣는 요령을 가르쳐 줘야 하고 강의가 끝나면 학 동시에 냉혹하고 위선적으로 사람을 변화시켜 판단력을 흐
습자들에게 강의의 핵심내용을 적어보도록 해야 한다. 이 리게 한다.
를 통해 학습자들은 능동적으로 학습할 수 있고 핵심을 짚 메타인지는 스스로를 돌아보고 정확한 판단을 내리도록 도
어내는 능력을 갖출 수 있다. 와준다. 그렇다면 나르시시즘으로 인해 불안, 긴장, 견제,
다섯째, 메타인지를 적용한 과제 부여다. 교수자들은 학습 위선과 같은 감정들이 팽배한 조직에는 메타인지를 적용해
자들에게 필요한 기술과 역량에 관련된 과제를 주고, 과제 서 건강한 조직문화를 구축하기가 매우 어려울 것이다.
를 마친 후에는 다시금 질문을 던져야 한다. 이를 통해 학 둘째로 조직침묵을 들 수 있다. 인사조직이론에 따르면 조
습자들은 자신의 역량에 대해 수시로 점검해볼 수 있다. 직침묵은 ‘조직의 상황에 대해 개별 구성원이 개선이 필요
여섯째, 메타인지를 활용한 시험이다. 교수자는 시험을 통 하다고 인식하고 있으면서도 개인의 행위적, 인지적, 정서
해 학습자들의 역량을 점검할 때 끊임없이 학습 전략, 실 적 이유로 인해 의견을 제시하지 않는 것’을 뜻한다. 이와
수, 앞으로의 계획을 적어보도록 유도하며 학습자들이 자 같은 침묵은 메타인지를 약화시킨다. 침묵이 팽배한 조직
신을 점검하는 습관을 갖출 수 있도록 해야 한다. 에서는 누군가가 침묵을 깬다면 나쁜 사람 혹은 틀린 사람
이처럼 메타인지는 쉽게 습관으로 만들기에는 어려운 역량 으로 간주돼 집단에서 배제된다. 그것을 본 다른 구성원들
이다. 그렇기에 HRD 담당자들은 끊임없이 구성원들을 관 은 자신의 생존을 위해 더욱 침묵하게 된다.
리하고 필요에 따라 적절하게 개입할 필요가 있다. 조직침묵 분야의 전문가인 반 다인과 보테오로에 따르면
조직침묵에는 두 가지 유형이 있다. 첫째로 체념적 침묵은
건강한 조직을 위한 메타인지 활용 조직 구성원이 자신의 처지와 상황에 따라 단념하거나 회
메타인지는 세상을 살아가는 개인들의 선택이나 조직 구 의감을 느껴 말을 하지 않는 수동적 침묵이다. 둘째로 방어
성원의 학습을 넘어 건강한 조직을 만들기 위한 리더십에 적 침묵은 자신의 발언으로 파생될 부정적 인사평가나 피
도 적용된다. 실제 심리학자들은 감정·문화적 문제에 대
한 해결방안으로 메타인지를 제시하기도 하며 기업의 리더
십 교육에서도 메타인지를 다루기도 한다. 왜냐하면 메타
인지는 자신의 생각과 감정을 조망하고 조절하는 것을 의
미하기 때문에 구성원들의 감정을 이해해서 갈등을 최소화
하고 서로의 생각을 공유하는 조직문화를 조성하는 데 도
움을 줄 수 있기 때문이다. 그렇지만 대부분의 조직은 여
전히 리더십의 권위에 의존하고 있으며, 집단적이고, 구성
원들이 적극적으로 문제를 제기하는 것을 거부하는 경향이
강하기 때문에 메타인지를 활성화하기 위해서는 넘어야 할
산이 많다. 그렇다면 어떤 요소들이 조직의 메타인지 적용
을 막고 있는지 통찰해볼 필요가 있다.
첫째로 나르시시즘을 꼽을 수 있다. 엔론의 CEO였던 제
프리 스킬링은 대학시절 매우 겸손한 학생이었다고 알려져
있다. 대학을 졸업한 후에도 겸손을 무기로 역량을 개발해
나갔고, 컨설팅 회사를 거쳐 거대 에너지 기업인 엔론에 입
사해 CEO가 됐다. 그렇지만 그는 승승장구할수록 부하직
원들을 물건처럼 다루는 거만한 사람으로 변해갔다. 결국
엔론은 그와 함께 파산했다. 이에 대해 심리학자들은 제프
리 스킬링 CEO는 리더가 되어 권력을 가지게 되면서 뇌에
서 도파민 수치가 높아졌다고 설명한다. 심리학에 따르면
▲ 임영익 인텔리콘법률사무소 대표는 “인간의 역량은 무궁무진하며 앞으로도 끊임없는
도파민은 사람을 똑똑하게 하고 목표에 집중하게 하지만,
개발이 필요하다.”라고 제언했다.

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